Poniżęj przedstawiamy efekty benchmarkingu przeprowadzonego w ramach I cyklu testowego na przykładzie procesu "Realizacja usług społecznych w drodze konkursów na działalność pożytku publicznego".

Celem tego procesu jest zwiększenie efektywności realizacji usług społecznych w drodze konkursów na działalność pożytku publicznego. Założono, że proces powinien być tak zorganizowany, by w każdym z ogłoszonych konkursów wpłynęła jak największa liczba ofert oraz by jeden pracownik obsługiwał jak największą liczbę umów z organizacjami pozarządowymi. W efekcie wyników monitorowania pierwszego cyklu testowego każdy z uczestników benchmarkingu będzie w stanie określić ambitny i realny do osiągnięcia w swoim urzędzie pułap.

Wskaźniki monitorowania przykładowego procesu

Monitorowanie realizacji przeprowadzono za pomocą dwóch wskaźników efektywności oraz kilku wskaźników satysfakcji klientów. Do pierwszej grupy zaliczyć można: wskaźnik efektywności zlecania zadań publicznych czyli liczba podpisanych umów w trybie konkursowym i pozakonkursowym z organizacjami pozarządowymi do realizacji w danym roku budżetowym w stosunku do liczby etatów wykonujących to zadanie oraz wskaźnik efektywności ofert czyli liczba złożonych ofert w trybie konkursowym i pozakonkursowym na realizację zadań publicznych w ciągu roku w stosunku do liczby etatów wykonujących to zadanie. Natomiast wskaźniki satysfakcji klientów oparte są na wynikach badań opinii mieszkańców, przeprowadzonych w każdym z urzędów biorących udział w projekcie na reprezentatywnej grupie co najmniej 1064 klientów każdego z urzędów.

Wybrane wyniki monitorowania przykładowego procesu

Rozwijająca się współpraca samorządów z organizacjami pozarządowym angażuje w samorządach stosunkowo dużą liczbę pracowników. W porównywanych 19 urzędach, do realizacji tych zadań zaangażowano ponad 82 etaty, czyli średnio 4,33 w jednej jednostce. Oczywiście liczba tych etatów różni się w zależności od wielkości miasta i całkowitej liczby etatów w poszczególnych urzędach. W miastach na prawach powiatu do organizacji konkursów angażowano średnio 1,18% wszystkich etatów.

Wybrane dane ze wskaźników satysfakcji klientów

W wyniku przeprowadzonych badań opinii klientów urzędów ustalono wskaźniki satysfakcji klientów w procesach poddanych benchmarkingowi. W omawianym przykładowym procesie realizacji usług społecznych w drodze konkursów na działalność pożytku publicznego średnie poziomy wybranych wskaźników kształtowały się na niżej wskazanych poziomach.

Miasta na prawach powiatu: Z oferty organizacji pozarządowych funkcjonujących na terenie gmin-uczestników korzysta 16,2% ankietowanych, ale tylko 8% badanych korzysta z usług organizacji pozarządowych nie będąc członkiem żadnej z nich lub podobnych.

Urzędy gmin: Z oferty organizacji pozarządowych funkcjonujących na terenie gmin-uczestników korzysta 17,3% ankietowanych, ale tylko 7,3% badanych korzysta z usług organizacji pozarządowych nie będąc członkiem żadnej z nich lub podobnych.

Starostwa powiatowe: Z oferty organizacji pozarządowych funkcjonujących na terenie gmin i powiatów uczestników korzysta jedynie 6,7% ankietowanych, ale tylko 3% badanych korzysta z usług organizacji pozarządowych nie będąc członkiem żadnej z nich lub podobnych.
 

Wykres 2: Zaspakajanie potrzeb przez organizacje pozarządowe w opinii mieszkańców (w proc) w urzędach miast na prawach powiatów uczestniczących w benchmarkingu

Wybrane rekomendacje po benchmarkingu, oparte na podstawie rozwiązań stosowanych w urzędach osiągających najlepsze efekty:

1. Wyodrębnienie komórki koordynującej sprawy organizacji pozarządowych - korzyści to m. in:

• Odciążenie pozostałych wydziałów UM z konieczności śledzenia zmian prawnych w zakresie ustawy o działalności pożytku publicznego i o wolontariacie (dalej uodpp) i innych przepisów prawnych
• Możliwość tworzenia i doskonalenia standardów w zakresie zlecania zadań, np. poprzez partycypacyjne wypracowywanie jednolitych kart oceny ofert na realizację zadań publicznych 
• Łatwiejszy, bezpośredni kontakt z przedstawicielami organizacji pozarządowych 
• Zapewnienie spójności realizowanych działań na poziomie strategicznym i operacyjnym poprzez zapisy w strategii miasta
• Możliwość podejmowania różnego rodzaju działań promocyjnych i informacyjnych, takich jak np. szkolenia, portal
• Popularyzacja wolontariatu
• Możliwość łatwiejszego pozyskiwania dodatkowych środków zewnętrznych przez projekty przygotowywane przez tę komórkę
• Inicjowanie działań nowatorskich i innowacyjnych wykraczających poza ramy zlecania zadań w trybie uodpp.

2. Ograniczenie powtarzających się czynności formalnych i merytorycznych w trakcie roku budżetowego poprzez skomasowanie zlecania większości zadań w ramach dużego konkursu na początku roku kalendarzowego.

3. Podejmowanie działań zapobiegawczych, np.: szkolenia dla organizacji pozarządowych, działalność informacyjna, itp. Przykładowe zakresy tematyczne:

• Jak prawidłowo wypełnić formularz ofertowy?
• Jak sporządzić kosztorys realizacji zadania publicznego? 
• Na co zwracać uwagę w trakcie realizacji zadania publicznego (gromadzenie dokumentacji niezbędnej do późniejszego rozliczenia dotacji, informowanie o przyznanym dofinansowaniu)?
• Jak dokumentować przebieg realizacji zadania publicznego?
• Jak dokumentować wydatki środków z dotacji i wkładu finansowego oraz wkładu w postaci społecznej pracy?
• Jak rozliczać odsetki?
• Jak opisywać dokumenty finansowe (faktury, rachunki itp.)?
• Jakie błędy są najczęściej popełniane w zakresie sprawozdawczości?
   

Wyniki analizy procesów poddanych benchmarkingowi pokazują jak zróżnicowane efekty uzyskują poszczególne jednostki w zależności m.in. od sposobu organizacji zadania. Mogą stanowić istotny punkt odniesienia w procesie oceny efektywności realizacji procesów. Pogłębiona analiza wyników osiąganych przez inne jednostki, w szczególności tych uznanych za najlepsze, może stanowić podstawę do zmiany podejścia w realizacji zadania. Może także stanowić podstawę weryfikacji celów, jeżeli przyjęte dotychczas okażą się zachowawcze. Pamiętać jednak należy, że wykorzystanie benchmarkingu oraz rekomendowanych w jego efekcie zmian wymaga każdorazowo indywidualnej analizy uwzględniającej specyfikę zarządzanej jednostki.